Aldi-turnaround følger strategien: Næsten i mål til at kunne drive en normal hverdag
For udenforstående lyder det helt barokt, at man kan være glad for et underskud på 342 mio. kr., når man omsætter for næsten 4 mia. kr.
Men kender man Aldis historik det seneste årti, hvor underskuddet er vokset støt og har rundet 2,7 mia. kr., er det forståeligt, at adm. direktør Finn Tang glæder sig over, at kurven nu ser ud til at være vendt.
Det er også i tråd med den turnaround, han igangsatte i 2018 som nyankommen til Aldi efter 15 år hos konkurrenten Lidl.
- Vi byggede tre kernefundamenter op: Varesortimentet skulle tilpasses danske forbrugere, medarbejderne havde man forsømt at udvikle, og butiksnettet var gammelt og nedslidt, lyder det fra den altid bramfri Finn Tang, der her sætter ord på, hvordan det går med strategien.
Stort uudnyttet potentiale
- Det var en forholdsvis stor opgave, da vi gik i gang, fortæller Aldis adm. direktør om opdateringen af varesortimentet.
- Vi skulle for eksempel også tilpasse emballageudtrykket. Der var vi ikke tilpasset det, danske forbrugere efterspurgte, siger han med henvisning til de meget tyske udtryk, som heller ikke altid er fulgt med den udvikling, der bør være løbende.
Finn Tang, 54 år, bor i Odense og er bankuddannet fra Varde Bank.
Han var fra 1990-93 økonomichef i Vestfinans, inden han blev økonomichef og senere adm. direktør for sodavandsproducenten Baldur.
Fra 2001-2016 var han adm. direktør i Lidl Danmark.
Siden september 2017 har han været øverste chef i Aldi Danmark.
- Vi er nået et godt stykke. Indkøbsafdelingen har skiftet navn til Kategoriafdeling, og vi tænker ikke kun på bruttoavance, vi tænker mere kundeorienteret. Vi er næsten i mål til at kunne drive en normal hverdag, som vores konkurrenter gør, siger Finn Tang.
Som gammel Lidl-direktør er det ham heller ikke fjernt at skele til, hvad netop den konkurrent gør. De to kæder har også meget tilfælles. De er begge af tysk afstamning, dele af store internationale kæder, og begge ligger de nederst i hierarkiet, når man kigger på markedsandele.
- Vi har som international kæde en masse synergier, som kan give os en differentieringsmulighed. Vi kan skaffe varer fra Spanien, Belgien, Italien. Vi har en større volumen – det er måske det største potentiale, vi ikke har udnyttet endnu, fortæller han.
2 milliarder kroner i tysk bistand
Ambitionen for butiksnettet lyder fortsat på 250 butikker inden for en ”kortere årrække”. Det er også en af de tungtvejende årsager til, at underskuddene fortsat er så store i Aldi Danmark.
- Det er ikke for vores blå øjnes skyld, at vi får sendt penge op. Butiksnettet er den del af strategien, det tager længst tid at komme i mål med. Vi leverer ikke overskud endnu, fair nok, men primært er det kapitaltilførsel til mursten, forklarer Finn Tang.
Aldis tyske ejere har gennem de senere år postet 2 mia. kr. i den danske forretning for at lukke hullerne, og der er tiltro til, at Aldi Danmark igen kan blive en værdig udfordrer på discountmarkedet.
- Sidste år fik vi 11 nye butikker – to helt nye og ni moderniserede. De 20 nye butikker, der kommer i år, kommer vi til at betale kontant via egenkapital fra ejerne, siger topchefen og tilføjer, at ejendomsafdelingen af den grund også er udvidet fra fire til 20 personer på hovedkontoret.
Opdatering af hovedkontoret
Der er i det hele taget sket meget på hovedkontoret, siden Finn Tang satte sig i direktørstolen i 2017. Tidligere var det mere eller mindre bare et salgskontor for butikkerne, men det har den 54-årige fynbo også lavet om på.
- Vi er gået fra 54 til 200 medarbejdere på hovedkontoret, og det er både marketing, branding, salg, HR. Det har først og fremmest været en investering i lønkroner til at få en topmoderne trimmet retailvirksomhed, der kan bide skeer med de store, siger han.
Senest har han i maj ansat en ny viceadministrerende direktør samt en ny salgsdirektør, der begge skal være med til at løfte Aldis ambition om at få en plads ved bordet for discountspillerne.
Svært at sælge budskab om nye butikker
Selv om Aldi er godt på vej til at modernisere de eksisterende butikker, som i større eller mindre grad trænger til en overhaling, er der stadig et godt stykke vej til, at man er klar til at fortælle verden om det.
Der er sket meget med Aldis visuelle udtryk siden slutningen af 90'erne, men det er stadig ikke alle forbrugere, der har opdaget det. (Arkivfoto: Bent K Rasmussen/Nf-Nf/Ritzau Scanpix)
- En af de store udfordringer er de 184 butikker. Der er stadig 114, som ikke viser det, vi gerne vil vise kunden. Hvornår kan vi gå ud at sige ”Kom og se, hvad vi kan”? Det ved vi ikke, og det sætter sine begrænsninger.
Hvis strategien skal lykkes, skal folk også vide, at Aldi har fået en makeover. Du sagde i forbindelse med regnskabet, at flere skal få øjnene op for Aldis nye look. Hvordan skal de det?
- I 2019 var det første gang, Aldi gik på tv. Det er en proces at få vores brand løftet i værdi blandt de danske dagligvarehandlere, og vi løfter os år for år. Vi har selvfølgelig en strategi, som vores ejer også nikker til. Hvad der kommer af løbende, konkrete initiativer har vi liggende i skuffen, til vi eksekverer. Vi skal levere mere end konkurrenterne, fordi vi kommer fra baghjul, siger han.
- Der er konkurrenter nok
Aldi er en af verdens største discountkæder og åbnede sin første butik i Danmark i 1977.
I dag har kæden 184 danske butikker med cirka 2.600 ansatte. Butikkerne omsatte sidste år for 3,9 mia. kr.
Aldis tyske ejer er den familieejede Aldi Nord, som driver cirka 5.000 butikker i ni lande.
Den anden del af Aldi, Aldi Syd, opererer primært i Storbritannien, Schweiz, Kina og Australien.
Aldi-kæden blev stiftet i 1946 af brødrene Theo og Karl Albrecht, som i 1960 – på grund af uenighed om salg af cigaretter – opsplittede kæden i de to selskaber, som i dag fortsat eksisterer.
Aldi-topchefen erkender blankt, at kæden skal arbejde som en kvinde med lederambitioner, hvis den vil tages alvorligt af forbrugerne. Det kan godt være, at Aldi førte discountkonceptet til Danmark i 70’erne, men i mange danskeres øjne er der så heller ikke sket noget med kæden siden.
- Vi har nogle gamle butikker, som kunderne har vænnet sig til. Vi kan se større kunde- og medarbejdertilfredshed i vores nye butikker end i vores nussede butikker. Den oplevelse, folk har af gamle, slidte butikker, skal vi arbejde med; og vi har over 40 års besværligheder, vi skal gøre op med, før vi kan konkurrere på lige fod med de andre, understreger Finn Tang og tilføjer:
- Der er konkurrenter nok, så hvorfor skal man gå i Aldi, hvis der er fire andre butikker i nærheden?
Ny strategi, når image er vendt
De fleste virksomheder arbejder med strategiplaner, der rækker to eller tre år ud i fremtiden; men hos Aldi holder man i stedet fast i den strategi, der blev søsat i 2018, til den er lykkedes.
- Vi er i mål og kan begynde at arbejde med næste skridt, når vi har styr på kommunikations- og imagedelen. Hvordan får vi fortalt kunderne, at du kan få alt til din hverdag i Aldi? Det er der, vi for alvor taber til konkurrenterne, siger Finn Tang og uddyber:
- Vi skal have større trafik, og kunderne skal købe flere varer. Vores historie med private label har vi suppleret med kendte brands for at kunne tiltrække kunder. Vi har ellers supergod kvalitet på private label, og vi kan købe ind med internationale kolleger for at skabe synergi. Den historie er svær at fortælle, så danskerne forstår det og vælger os frem for konkurrenterne.
Aldi gør en aktiv indsats for at fremme budskabet om, at kædens private label-produkter er af mindst ligeså høj kvalitet som mærkevarerne. (Arkivfoto: Thomas Lekfeldt/Ritzau Scanpix)
Også her betyder de nye butikker en del. Tallene viser nemlig en større kurv i de moderne butikker end de gamle. Under coronakrisen steg væksten endnu mere, selv om trafikken faldt en smule – sandsynligvis på grund af myndighedernes anbefalinger i forbindelse med indkøb.
- Vi tror på, at når vi igen er i smult farvande og vender tilbage til et normalt mindset, vil vi kunne vokse på trafik og kurv, lyder det fra Aldis adm. direktør.